国有企业将美国、欧洲和日本现有的产业门类和技术性能作为“固定靶”,集中力量缩小产能与技术差距,最终形成了工业与技术上的跟随模式。在此过程中,力求用市场换技术,实现引进、消化、吸收(尤其是关键零部件国产化),沿着成熟产业链识别出那些限制中国企业获得更高附加值的核心技术,然后组织工程师进行技术攻关。跟随战略使中国工业在很多核心技术“点”上实现了突破,比如中国的高铁和核电产业已达到世界一流水平,并开始反攻国际市场。
用市场换技术实现产业技术的“逆向创新突破”,存在很大局限性——必须是国家控制力很强的市场,才能换到好的技术。比如中国的高铁和核电市场有多大,完全取决于政府投资规模,海外技术输出国要是不拿出成体系的先进技术,就会丧失在华市场份额。但是,对于国家控制力不是很强的市场,比如中国汽车产业就是开放了市场却换不来好的技术。中国人偏爱哪个品牌的汽车,国家控制不了,跨国汽车公司在中国拥有多大市场份额与转让多少先进技术关系不大。
民营企业进行技术创新主要以市场回报为导向,只要创新策略得当,工业1.0的中国制造商可以打败工业3.0的国际对手。以比亚迪为例:比亚迪最初从生产电池起家。很多年前,创始人王传福带着200万人民币去日本准备购买电池生产线,惊异地发现一条生产线要数百万美元。对于中国企业来说,买不了生产线,与这个项目没法做是同一个意思。但王传福不这么想,他知道他要的,说到底是把电池生产出来,而不是某条特定的生产线。于是他把生产流程分解为一个个可以由人工完成的工序,发明了一种“半自动”生产线,这种以“手工+工具”方式进行产品制造的生产线,成本只要100万元。锂电池生产线之所以昂贵,是因为整个生产线必须在全封闭的无尘室中。比亚迪的设计人员发现,真正要防尘的是电池而不是人,所以设计出一个两端有手套的透明无尘操作箱。因为这一系列奇特的生产方式,使比亚迪的固定资产投资是日本同类企业的1/15到1/10,而产品的价格又能做到比对手低40%。
中国民营制造商通常是自以为能行,实则是贸然行动,捉襟见肘、跌跌撞撞走到了今天,又确实抓住了历史机遇。民营企业大多是先冲业务后做技术,有了业务就敢融资买技术,而且更看重技术的实用性,更偏重成本创新。
多年追随战略和成本创新的努力使中国制造业体系获得可观的规模优势。根据美国《纽约时报》的调查:中国工业拥有世界最完整的供应链条。中国是世界上唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类(39个工业大类、191个中类、525个小类)的国家,形成了“门类齐全、独立完整”的工业体系。小到螺丝钉等基础零件,大至通信、航天、高铁,这样就可以随时就地取材,整装待发。