工业4.0或者智能制造最终都是要实现高度自动化条件下的柔性生产,柔性自动化可以说是工业企业赢得智能竞争力的决胜点。实现柔性化生产,克服管理刚性和技术刚性并不是最具挑战性的部分,在互联网诞生之前,已经形成两个方向的重大创新:
制造端创新:60年前就已实用化的“丰田生产方式”(即精益生产)已经极大突破了柔性制造问题。生产市场不需要的产品、过多生产是最大浪费,精益生产正是通过消除浪费来提高效率,这在本质上已经包含了产销和谐、产销匹配的深意。20年前,佳能的“细胞式生产方式”又将柔性化生产推进了一大步,不仅实现了多品种生产组装的快速切换,而且激发了工人的创新能力。
产品端创新:20世纪90年代,戴尔电脑已经开始“大规模定制”和“线上直销”PC硬件产品,即对产品按功能进行划分而进行模块化设计,建立产品族和零部件族,内部实现零部件的标准化、通用化。这一模式成就了戴尔的辉煌,并作为一种商业思想广泛传播。
制造业创新的世界格局至今没有发生根本改变,美国依然强于产品端创新,日本、欧洲延续了制造端创新的优势,中国、韩国则是在供应链协同、产业整合上有所突破。可是,产品端的任何重大创新都会导致产业链重构,接下来制造端、供应链都要随之发生大的调整,而供应链刚性是最难调整的。
以高度依赖供应链的中国台湾制造商为例,他们擅长做代工,却并不知道自己的下一个关键产品是什么。即使是广达、和硕等大厂,都接触不到前端的渠道,也不是产业链的龙头,所以只能按客户规定的规格制造产品。产品设计一旦发生大的变动,产业链就被迫重塑、更换硬件(机器设备),这相当被动。台湾科技企业因为不掌控终端产品的创新与变迁,这种后知后觉的态度让其只能依靠供应链协同、代工生产,辛苦一生。更糟糕的是每次重大技术变革,台湾企业都要重新协同供应链,好像死过一回。
中国大陆和韩国的制造业情况稍微好一点,能够在协同产业链的同时塑造自主品牌,也就能更好掌控自己的命运。培育品牌的主要目的不是获得镁光灯或者登上报纸头条,而是一个地区必须有前沿领军企业,要有能够直接倾听消费者声音的企业,要有能够创造流行趋势的企业。
可见,不能局限在制造端看柔性生产,而产品端创新(设计创新或营销创新)恰恰是实现柔性制造的最大突破口。比如,同样是苹果手机,在苹果应用商店AppStore的支持下,每个用户使用时下载的是不一样的,每一台手机也是个性化的产品,因为它承载了某一位用户独一无二的使用偏好。
柔性制造的最终实现要依靠整个价值链体系的柔性化,而体系两端——提供柔性自动化技术的一端(欧洲、日本)和推进产品创新的一端(美国)是获利最大的,体系中间段(中国、韩国)则要承受协同供应链的巨大成本。举例来说,消费类电子产品几乎是所有工业品类中生命周期最短的,有的产品生命周期只有6个月,最多9个月,制造商即使不想这么快就淘汰掉原有设备,但频繁的生产线技术改造是绕不过去的,也是耗资巨大的,对利润的侵蚀也最严重。